Por Darío Wainer
DE YENNI - EL ATENEO-LIBRERIAS ( www.tematika.com)
http://www.tematica.com.ar/detalle/entrevistas.jsp?idArticulo=460744#titulo
-Indudablemente, dar cuenta de las transformaciones que ha sufrido el deporte
en su paso al profesionalismo y mucho más al convertirse en show business, no
es una tarea simple.
Sin embargo, leyendo El Fin del Deporte, encuentro que hay una segunda
complejidad, que no pertenece a la historia de esa transformación sino al
presente de la industria deportiva, y de la que me gustaría conocer tu
análisis : la pregunta es: cómo y qué preparación se requiere para gestionar
la formidable diversidad de sectores -y sobre todo los intereses y agendas
disímiles- que hay, por ejemplo, en una institución deportiva (digamos, un
club de fútbol profesional): 1) el sector público (desde intendentes hasta
gobernadores, pasando por las fuerzas de seguridad y los políticos de diversas
jerarquías que ocupan o no cargos directivos), 2) el sector privado (los
sponsors, pero también la cadena de valor completa de la industria, incluyendo
desde fabricantes hasta consultores), 3) ese grupo heterogéneo de
"consumidores" en el que están desde los simpatizantes hasta los socios del
club, pero también los miembros de la hinchada o barra 4) otros clubes del
país o del mundo 5) los órganos de gobierno de ese deporte (AFA/FIFA en el
caso del fútbol).
GM
-La clave es entender que hoy, en el tercer milenio, la profesionalización de
los sistemas de gestión es el reto más importante del deporte profesional en
el ámbito mundial. El explosivo aumento del volumen de negocios generado en la
industria deportiva y las imperiosas necesidades crecientes de inversión,
motivaron cambios a las entidades deportivas especialmente en Europa y en el
Norte de América.
Dichos procesos se vislumbran bajo dos nuevas reglas; la aparición de nuevas
manera de administración y gestión de los deportes y las tendencias hacia el
recambio de su figura jurídica.
En contraposición, en las estructuras deportivas de gerenciamiento en América
Latina, continúan manteniéndose esquemas no profesionales, que se corresponden
mas con el siglo pasado, que con las innovaciones del futuro que plantea la
agenda tal disímil de tu pregunta.
Los problemas del deporte profesional en América latina se centran, en primer
término, en la carencia de una debida conceptualización y valoración desde el
punto de vista de mercados de las diferentes áreas de negocios potenciales.
Consecuentemente, la explotación actual del negocio no ha seguido los
mecanismos de marketing adecuados a la práctica empresaria, impidiendo
optimizar sus fortalezas dormidas. El negocio del deporte competitivo se
explota de manera insuficiente, las organizaciones presentan problemas comunes
de deficiente administración.
Hoy para responder a los vinculos con todos los sectores que interactúan con
la industria se deben observar con atención los principales cambios globales,
que se han registrado en el mundo deportivo, los que podemos sintetizar en los
siguientes aspectos:
# Una nueva forma de comercializar el deporte profesional como producto.
# Un cambio en la percepción y exigencias de los deportistas de alta competencia.
# Un cambio en la percepción de los espectadores.
# Una nueva función global de las cadenas de televisión locales e internacionales.
# Un cambio en la relación entre los deportes y el desarrollo económico
público y privado.
# Un nuevo impacto económico del deporte en zonas urbanas y su relación con la
cultura y el empleo.
# Modernización en la utilización del deporte como instrumento de relaciones
publicas, comunicación empresaria y publicitaria.
-Mirando la industria deportiva argentina como un ecosistema y pensando en su
proyección global, por ejemplo, exportación de deportistas, uno podría decir
que, con muy poca intervención del estado y con una inversión privada que en
general empieza siendo mínima, hay una cadena de valor que parece "espontánea"
pero cuya articulación es muy grande: ejemplo: si uno sigue la secuencia
típica de un futbolista -desde un potrero de un pueblo del interior hasta
llegar al Real Madrid- han intervenido familiares, representantes,
entrenadores, detectores de talentos, directivos de clubes, periodistas, otros
deportistas, para que esa transacción ocurra. Y si pensamos en el alto nivel
de algunos deportistas-producto y los mercados que conquistan -como en el
fútbol- el balance (pensando en todos los que empiezan y el ínfimo porcentaje
que "llega") puede ser positivo si vemos los resultados pero no tan positivo
si pensamos en la tasa de conversión -es muy baja? se puede medir?- y que
-quizás- podría crecer con políticas públicas o inversión mejor canalizada.
¿Cuál es tu visión al respecto ?
GM
-Las instituciones deportivas y en particular las relacionadas con el fútbol
profesional, no han completado todavía las actuaciones modernizantes.
Se puede afirmar, que el objetivo final que debería guiar sus futuras
actuaciones gerenciales de los deportes, es el logro de una mejora continua y
progresiva en su nivel de competitividad como desarrollo sustentable.
Para ello, las organizaciones del sector, deberían enfrentar el desafío de
diagramar la consecución de un conjunto de políticas estratégicas, tanto
aquellos que revisten un carácter cultural y societario. La etapa de
reformulación de las estructuras de gestión, es un proceso fuertemente
cuestionado en toda la región. Sin embargo, a nuestro entender, ese
condicionamiento esta inmerso dentro de una problemática más sistémica; la
estabilidad económica y financiera.
El comienzo del tercer milenio parece ser la «hora» del comienzo de nuevas
leyes, estos son tiempos de cambios, cambios que implican la coordinación de
los relojes biológicos de los dirigentes deportivos y empresarios con el reloj
de los tiempos del mercado.
Cuando las organizaciones están fundadas y sostenidas por una clara y profunda
estrategia y la misma se despliega en misiones participadas, ofrece a cada
colaborador que trabaja en ella, la posibilidad de hacer algo que vale la pena
ser hecho.
Sin embargo las entidades suelen dificultar que los empleados entiendan la
finalidad más amplia a la que van encaminados sus bríos o vean como pueden
añadir valor de una manera distinta. Los individuos quieren entender la
finalidad de la organización y saber como pueden contribuir, pero los
directivos deben liberar y dar cauce a ese potencial.
Lo que he podido detectar, luego de años de trabajo en la industria es que en
todos los países donde el deporte creció de modo exponencial, en las ultimas
tres décadas, hubo una acción de intervención de los gobiernos quienes
alentaron y dieron una fuerte promoción a las inversiones privadas,
incentivando el rol activo del empresariado para la administración de los
clubes como empresas de servicios, no solo aportando capital, sino aplicando
criterios de eficacia, calidad y eficiencia, buscando la fijación de
presupuestos precisos, a los cuales se les de estricto cumplimiento, dando así
lugar a la obtención de una rentabilidad que haga crecer las utilidades para
un desarrollo de los deportes de modo sustentable.
- ¿Considerás necesaria y factible una estrategia de Deporte País para
Argentina? ¿Pueden interactuar en ella los sectores privado y público? ¿Hay
casos de países que lo hayan hecho y podamos aprender de ellos?
GM
-Si es factible poder pensar al deporte desde una plataforma de Deporte País,
es decir, poder contar con una marca registrada e integrada a un desarrollo
armónico en lo productivo, pero aun no están dadas las condiciones para que
una estrategia marcaria funcione hasta tanto, las estructuras en la Argentina
y en los países del MERCOSUR atiendan las siguientes problemáticas de
management de sus entidades deportivas, las que sintetizo a continuación:
- No hay un propósito estratégico.
- No esta definida la misión organizacional.
- No se conocen las competencias esenciales.
- Carencia de un master plan de negocios deportivos.
- No esta definido el posicionamiento de las marcas deportivas.
- Se confunde actitud con talento y capacidad.
- Los colaboradores la cultura organizacional bajo una racionalidad empresaria.
- Falta de controles en la gestión de todos los procesos de comercialización.
- Desequilibrio de las funciones de marketing con el resto de las áreas internas.
En el nuevo mercado internacional de los deportes, los viejos procesos ya no
funcionan como eje propulsor de crecimiento, por lo que se requiere, de modo
indefectible, atravesar por crisis de crecimiento, para dar a luz un sistema
de management más inteligente y osado para llegar a ser una Marca.